浙江康恩贝制药股份有限公司

      4月20日，康恩貝新長(zhǎng)征1號(hào)工程——康恩貝大品牌大品種工程的啟動(dòng)儀式在杭州隆重舉行。在百余位康恩貝同事，以及致良知四合院白立新老師的見(jiàn)證下，首批列入該工程的七位康恩貝指揮長(zhǎng)接受了聘任并莊嚴(yán)宣誓。這個(gè)新長(zhǎng)征一號(hào)工程是如何誕生的？與致良知有何關(guān)系？對(duì)于康恩貝和制藥行業(yè)將帶來(lái)什么樣的影響？致良知四合院為此特別專(zhuān)訪了康恩貝集團(tuán)董事長(zhǎng)胡季強(qiáng)，聽(tīng)他分享這一戰(zhàn)略舉措的重大創(chuàng)新意義。

       四合院：胡總好，看到康恩貝制藥第一季度的報(bào)告剛剛出來(lái)，業(yè)績(jī)非常好，恭喜您。

       胡季強(qiáng)：康恩貝制藥2017年第一季報(bào)已經(jīng)發(fā)出，凈利1.89億。營(yíng)業(yè)收入下降25％，而凈利增長(zhǎng)24％。

       營(yíng)收下降的主要原因，是去年底一個(gè)超過(guò)20億營(yíng)收的子公司珍誠(chéng)醫(yī)藥被出售給了集團(tuán)，剔除這個(gè)不可比因素后，本季度營(yíng)收實(shí)際增加15％。此外，由于醫(yī)保控制藥費(fèi)和國(guó)務(wù)院推行二票制等政策變化，重要子公司貴州拜特制藥的主要產(chǎn)品“丹川針”營(yíng)收下降18％，凈利下降27％（約減少3300萬(wàn)元）。而其他企業(yè)合計(jì)營(yíng)收同比增長(zhǎng)23％，凈利增長(zhǎng)近100％。

       四合院：這樣的業(yè)績(jī)?cè)谛袠I(yè)中是怎樣一個(gè)水平？

       胡季強(qiáng)：比行業(yè)的平均增速要快100%左右，也就是行業(yè)增速的兩倍左右。

       四合院：4月20號(hào)康恩貝啟動(dòng)了“新長(zhǎng)征1號(hào)工程”，請(qǐng)您介紹一下這個(gè)項(xiàng)目的緣起，為什么說(shuō)這是一次“知恥而后勇”的舉措。

       胡季強(qiáng)：“新長(zhǎng)征”這個(gè)概念與中華民族的復(fù)興有關(guān)，總書(shū)記在2016年紀(jì)念長(zhǎng)征勝利80周年講話中說(shuō)過(guò)，從1979年改革開(kāi)放開(kāi)始，中華民族開(kāi)始了新長(zhǎng)征。改革開(kāi)放的三十多年，新長(zhǎng)征路已經(jīng)走了上半程。去年開(kāi)始進(jìn)入了新長(zhǎng)征的下半程。習(xí)主席說(shuō)，我們這一代人要走好我們這代人的長(zhǎng)征路。

       如果康恩貝過(guò)去幾十年的發(fā)展比喻為長(zhǎng)征的話，走得并不是很好。康恩貝從1990年的1個(gè)多億，發(fā)展到現(xiàn)在的100多億規(guī)模，只比整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展速度只快了一倍左右，而且缺乏超10億營(yíng)收的大品種，因此是一個(gè)很平庸的公司。過(guò)去的二十多年，由于我的問(wèn)題，康恩貝錯(cuò)過(guò)了太多的機(jī)會(huì)。從今往后，面對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)艱難的黃金時(shí)代，我們有機(jī)會(huì)讓我們趕超，我們必須知恥而后勇。

       所以，在學(xué)習(xí)致良知以后，我們就開(kāi)始準(zhǔn)備啟動(dòng)康恩貝的新長(zhǎng)征。我們確定以2017年作為起點(diǎn)，到2049年的33年中，伴隨著中華民族偉大復(fù)興的進(jìn)程，康恩貝要進(jìn)行一場(chǎng)新長(zhǎng)征，目標(biāo)就是康恩貝要成為一家代表中國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的卓越的世界級(jí)企業(yè)。

       經(jīng)過(guò)了差不多半年左右的醞釀，我們確定了康恩貝新長(zhǎng)征第一階段的抓手，這個(gè)抓手就是“康恩貝大品種大品牌工程”——我們將用5年時(shí)間培育十個(gè)銷(xiāo)售超過(guò)十億的大品種大品牌。在現(xiàn)有體系和組織架構(gòu)不作大調(diào)整的情況下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目制和指揮長(zhǎng)制，跨越原來(lái)的組織架構(gòu)設(shè)置大品種大品牌指揮系統(tǒng)，由指揮長(zhǎng)對(duì)某個(gè)產(chǎn)品或某個(gè)品牌覆蓋的產(chǎn)品的全產(chǎn)業(yè)鏈、全生命周期、全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一指揮調(diào)度。五年的目標(biāo)是，有1個(gè)品種達(dá)到30-50億，有2~3個(gè)品種跨過(guò)20億。還有多個(gè)品種從現(xiàn)在的一億、兩億起步到2021年到達(dá)10億以上。

       從藥品市場(chǎng)和康恩貝目前擁有的團(tuán)隊(duì)資源、品牌和產(chǎn)品技術(shù)基礎(chǔ)來(lái)看，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)是有完全可能的。

       四合院：過(guò)去不能“力出一孔”的原因是什么？

       胡季強(qiáng)：通過(guò)前十多年的外延擴(kuò)張式發(fā)展，康恩貝形成了一個(gè)集團(tuán)化、多企業(yè)、多體系的相對(duì)分散的經(jīng)營(yíng)格局。集團(tuán)公司對(duì)子公司采用的是高度授權(quán)的模式，我們把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)基本上授給了各子公司的老總，由他們獨(dú)立開(kāi)展經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，部分主要產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)則分屬不同的子公司，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部定價(jià)買(mǎi)斷。

       過(guò)去，由于子公司老總本身對(duì)自己的使命、人生目標(biāo)，以及對(duì)自己企業(yè)所承擔(dān)的目標(biāo)和使命不是很清晰，加上以即期為主的績(jī)效考核方法，讓他們覺(jué)得只要把當(dāng)期任務(wù)完成好，把計(jì)劃執(zhí)行好，能夠完成或超額完成績(jī)效考核目標(biāo)，就算萬(wàn)事大吉。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，經(jīng)過(guò)去年一年的致良知學(xué)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)我們部分高管的胸懷、境界、格局已經(jīng)發(fā)生了很大的改變。

       四合院：學(xué)習(xí)致良知以后，大家都有斗志了？

       胡季強(qiáng)：對(duì)，用他們自己的話講：后面的5年、10年、15年，是我們?nèi)松铌P(guān)鍵階段，如果再不努力拼一把，就對(duì)不起自己，對(duì)不起康恩貝了。

       因而，通過(guò)推進(jìn)這一工程，康恩貝給多位子公司總經(jīng)理提供了一個(gè)成就大品種、大品牌的機(jī)會(huì)，這就是他們的抓手。能力強(qiáng)的指揮長(zhǎng)，還擔(dān)負(fù)起多個(gè)大品種的指揮長(zhǎng)。我們確定了10個(gè)大品種，只有7個(gè)指揮長(zhǎng)，有一個(gè)指揮長(zhǎng)自高奮勇承擔(dān)了3個(gè)大品種。他發(fā)給我一條消息，說(shuō)：道生一，一生二，二生三。道生一，這個(gè)“道”指的就是從去年到今年大家都在學(xué)習(xí)陽(yáng)明心學(xué)致良知，明道。一、二、三是說(shuō)，明年做成一個(gè)10億，后年再做一個(gè)10億，下一年再拿下一個(gè)10億。所以到2020年時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)將完成三個(gè)超10億大品種的任務(wù)。也就是說(shuō)，過(guò)去他用了15年的時(shí)間，所有品種的銷(xiāo)售合起來(lái)不到10億。但是在未來(lái)的4年時(shí)間里，僅3個(gè)品種就要做到40億銷(xiāo)售。5年時(shí)間，他要帶領(lǐng)公司做到50～60億。真如白立新老師所講，因?yàn)槟芰康募ぐl(fā)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)有5倍、10倍的提升。

       四合院：因?yàn)榇蠡飪褐匦麓_立了人生志向，所以就有了如此大的變化嗎？

       胡季強(qiáng)：對(duì)。最關(guān)鍵的就是公司氛圍在致良知以后發(fā)生了很多改變。首先是我自己發(fā)生了改變，之后康恩貝的高管團(tuán)隊(duì)也在漸漸發(fā)生改變。他們開(kāi)始明白自己要往哪里去，知道自己人生的價(jià)值在哪里，有了一份崇高感、一份使命感、一份擔(dān)當(dāng)精神。

       所以，在本次季度會(huì)上，我專(zhuān)題講了企業(yè)家精神。我提出康恩貝要打造一批富有企業(yè)家精神的經(jīng)營(yíng)者。他們是實(shí)際的經(jīng)營(yíng)者，在高度授權(quán)的組織體系下，他們是所在企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)者。

       如果說(shuō)，康恩貝的戰(zhàn)略大方向是以我為主的領(lǐng)導(dǎo)集體來(lái)把握的。那么，某個(gè)品種的目標(biāo)、策略，這個(gè)品種到底怎么發(fā)展？采用什么模式？都是由他們提出或決定的。所以，如果他們內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力出不來(lái)，光靠你去推動(dòng)是很難的。這就像孩子不愿意學(xué)習(xí)，老師再怎么努力教他都沒(méi)有用。一旦孩子自己懂得為什么要學(xué)習(xí)時(shí)，你稍微點(diǎn)撥一下，他就進(jìn)步得很快。

       所以關(guān)鍵問(wèn)題就是修復(fù)我和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，通過(guò)去年下半年以來(lái)的一系列舉措，讓大家都明白了，他們不是為我在打工，他們是在為自己在奮斗，為自己和家族的榮耀、為康恩貝夢(mèng)這個(gè)共同的事業(yè)、為國(guó)家民族在奮斗。

       通過(guò)本次啟動(dòng)儀式，我把“莊嚴(yán)自己、莊嚴(yán)康恩貝、莊嚴(yán)祖國(guó)”這份浩然之氣傳遞給了大家。當(dāng)他們那顆心能夠真正莊嚴(yán)起來(lái)的時(shí)候，力量是一定能爆發(fā)出來(lái)的。

       所以，我把大品牌大品種工程命名為“康恩貝新長(zhǎng)征一號(hào)工程”，而且明確為上巿公司康恩貝制藥未來(lái)五年唯一的中心工作，所有工作都要聚焦這個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。

       四合院：這是一個(gè)很重大的戰(zhàn)略舉措。

       胡季強(qiáng)：對(duì)，一定要把我們所有的工作重心，把上上下下都聚焦到這件事上來(lái)，當(dāng)大家力出一孔的時(shí)候，這個(gè)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)大家的心聚攏起來(lái)的時(shí)候，這件事就變成了所有人的事，不是某個(gè)總經(jīng)理的事情，不是某個(gè)指揮長(zhǎng)的事情，而是全員參與，大家共同朝著這個(gè)目標(biāo)奮斗。

       通過(guò)舉行“新長(zhǎng)征一號(hào)工程”啟動(dòng)儀式，這個(gè)目標(biāo)已公之于眾，宣告從現(xiàn)在開(kāi)始，康恩貝要堅(jiān)定不移地往前走，走好康恩貝新長(zhǎng)征的第一步！

▲ 七位指揮長(zhǎng)接受胡季強(qiáng)董事長(zhǎng)授牌并合影

       四合院：您剛剛提到，新長(zhǎng)征一號(hào)工程既打破了組織格局，也打破了心靈格局？

       胡季強(qiáng)：心靈格局，剛才講了，就是通過(guò)致良知，使大家的心靈之門(mén)打開(kāi)，不再為一點(diǎn)點(diǎn)個(gè)人利益而工作，不再為自己的私人小目標(biāo)而工作。而是把自己的工作跟祖國(guó)，跟康恩貝的事業(yè)，跟自己的人生價(jià)值完全對(duì)接起來(lái)，這是心靈格局的突破。

       組織格局的打破，算是我們的一個(gè)創(chuàng)新。康恩貝作為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，內(nèi)部有些交叉分工。比如說(shuō)產(chǎn)品的生產(chǎn)是一個(gè)公司，銷(xiāo)售又是另一個(gè)公司。從種植到加工，從成藥生產(chǎn)到銷(xiāo)售，是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié)過(guò)去是由不同的公司、不同的人負(fù)責(zé)的。

       我們此次推行項(xiàng)目制和指揮長(zhǎng)制的目的，就是要突破原來(lái)的組織架構(gòu)，使得指揮長(zhǎng)能夠從全產(chǎn)業(yè)鏈等三個(gè)維度，對(duì)一個(gè)大品種的發(fā)展進(jìn)行全面的管理。

       四合院：指揮長(zhǎng)可以調(diào)動(dòng)所有的資源？

       胡季強(qiáng)：是的，把所有相關(guān)的權(quán)力都授予他。這三個(gè)維度包括產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務(wù)流程以及產(chǎn)品生命周期。

       第一是全產(chǎn)業(yè)鏈。不管是外部還是內(nèi)部，指揮長(zhǎng)要去了解、調(diào)度和管理整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，這就跨出了原來(lái)的組織架構(gòu)。

       第二，全業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程就是從研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)，再回到研發(fā)的這么一個(gè)閉環(huán)，全程調(diào)度、全面監(jiān)管。

       第三，產(chǎn)品的生命周期。一個(gè)中藥其實(shí)可以做一百年、兩百年，甚至上千年都可以，但這并不代表它可以一勞永逸。從生命周期角度來(lái)講，如何使某個(gè)品牌、某個(gè)產(chǎn)品既是傳統(tǒng)的，又是與時(shí)俱進(jìn)的？?jī)?nèi)在技術(shù)、內(nèi)在品質(zhì)如何不斷改進(jìn)？它跟消費(fèi)者如何互動(dòng)？它的使用范圍如何擴(kuò)大？等等，從各個(gè)角度，來(lái)對(duì)一個(gè)大品種的整個(gè)生命周期進(jìn)行管理。

       所以我提出來(lái)，全產(chǎn)業(yè)鏈，全業(yè)務(wù)流程，全生命周期的管理，都要交給指揮長(zhǎng)。由指揮長(zhǎng)成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織指揮體系，集團(tuán)會(huì)配備專(zhuān)職人員來(lái)讓他協(xié)調(diào)和指揮整個(gè)過(guò)程。這樣就突破了以往的組織格局。

▲ 白老師講話，并為康恩貝祝福

       四合院：這應(yīng)該算是一種組織創(chuàng)新吧？

       胡季強(qiáng)：對(duì)，這是一個(gè)創(chuàng)新。當(dāng)然我跟他們講過(guò)，如果條件成熟時(shí)，最好是在他的組織體系內(nèi)去實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)指揮。但實(shí)際上不可能，因?yàn)槟壳暗慕M織格局是通過(guò)并購(gòu)重組歷史形成的。

       所以，我們采用指揮長(zhǎng)制度來(lái)突破過(guò)去的組織格局。這個(gè)創(chuàng)新的關(guān)鍵所在于績(jī)效考核體系。以前是各公司內(nèi)部單獨(dú)考核，現(xiàn)在指揮長(zhǎng)有權(quán)對(duì)這個(gè)大品種工作流程當(dāng)中的任何人進(jìn)行考核，集團(tuán)公司給指揮長(zhǎng)的權(quán)力包括考核權(quán)、否決權(quán)、人事建議權(quán)或者任命權(quán)等。

       我們要求每個(gè)子公司都把這個(gè)1號(hào)工程作為最重要的工作，全力以赴、全力保障，大家保持目標(biāo)一致，沒(méi)有部門(mén)之間的分別，沒(méi)有公司之間的阻隔。隨著這個(gè)制度的不斷完善，康恩貝就會(huì)形成一個(gè)獨(dú)特的發(fā)展體系。白老師說(shuō)，康恩貝的這種體系建成之后，既有民營(yíng)企業(yè)不具備的優(yōu)勢(shì)，也有國(guó)有企業(yè)不具備的優(yōu)勢(shì)。

       為什么呢？一般而言，民營(yíng)企業(yè)是高度控制體系，老板都有很強(qiáng)烈的控制欲。而康恩貝則不然，是高度授權(quán)的體系，這跟一般的民營(yíng)企業(yè)有很大差別。但是這種高度授權(quán)的體系，如果沒(méi)有子公司老總的強(qiáng)大自我驅(qū)動(dòng)力，不就是放羊了嗎？過(guò)去幾年，康恩貝沒(méi)有做大做強(qiáng)很可能就是這個(gè)原因。 

       但是，實(shí)行指揮長(zhǎng)制度，這些指揮長(zhǎng)必須擁有企業(yè)家精神、企業(yè)家思維。當(dāng)他們的力量一旦發(fā)揮出來(lái)的時(shí)候，康恩貝就不再只有一個(gè)企業(yè)家，而是一群企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)。 

       相比國(guó)有企業(yè)來(lái)講也有優(yōu)勢(shì)，國(guó)有體制下多元分散的集團(tuán)體系，它的第一把手的權(quán)威性往往不夠，缺乏有效激勵(lì)，而且決策效率低下。而這些方面我們有優(yōu)勢(shì)。 

       如此一來(lái)，我們就有可能把國(guó)有公司的毛病克服掉，把民營(yíng)企業(yè)過(guò)度依賴(lài)?yán)习逡粋€(gè)人的毛病也克服掉。我期待，從上市公司到集團(tuán)，在未來(lái)5年、10年當(dāng)中，能培養(yǎng)出五到十個(gè)具備企業(yè)家精神的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，那么我們的事業(yè)就可以大大的向前推進(jìn)。 

▲ 王如偉總裁代表大品牌大品種工程指揮部介紹方案 

       四合院：我特別注意到，在本次啟動(dòng)儀式上，您提到一號(hào)工程的產(chǎn)品有兩個(gè)：一個(gè)是大品種大品牌，另一個(gè)就是具有企業(yè)家精神的經(jīng)營(yíng)者。

       胡季強(qiáng)：對(duì)。現(xiàn)在我想得最多的就是如何成就他人。以人為本，不是手段而是目的。所以，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，不但要?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品，提供服務(wù)，推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。更重要的是，要為這些長(zhǎng)期跟著你的人才提供一個(gè)成長(zhǎng)、發(fā)展的空間。

       所以一號(hào)工程，既能夠做大品種，又能培養(yǎng)出一批人，在發(fā)展實(shí)踐中，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，打磨出康恩貝新長(zhǎng)征路上的將軍方陣，建設(shè)“康恩貝夢(mèng)之隊(duì)”。

       四合院：恭喜您，希望康恩貝成為一家世界級(jí)的制藥公司，為人類(lèi)健康做出貢獻(xiàn)。

       胡季強(qiáng)：朝著這樣一個(gè)目標(biāo)，堅(jiān)定不移地一步一步走，不再猶疑、不再彷徨，用企業(yè)家精神來(lái)講，就是韌性和堅(jiān)持。因?yàn)椋睦镆呀?jīng)明白了，方向也已經(jīng)清楚了，堅(jiān)持一步步走下去，就一定能夠到達(dá)目的地。